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俞雷的博客

 
 
 

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首批获得中国证监会资格认证的注册分析师,浙江大学经济学硕士,高级程序员。1991年华东师大计算机本科毕业即进入证券市场,在股民中享有较高的知名度和声誉,其中在新浪"谁是最受欢迎的股评家"调查中列前三位、在中国证券网"股评家排行榜"791位股评家及机构中排名前五位。

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大前研一:《专业--你唯一的生存之道》  

2006-03-28 06:20:43|  分类: 独立财经书评 |  标签: |举报 |字号 订阅

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< xmlnamespace prefix ="v" ns ="urn:schemas-microsoft-com:vml" />< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" /> 大前研一:《专业--你唯一的生存之道》 - yuleiblog - 俞雷的博客

大前研一《专业--你的唯一生存之道》 写到:

针对大家对「专业」似是而非的解读,大前研一提出了更高标准的全新定义。他认为能控制感情,以理性行动;拥有比以往更高超的专业知识、技能和道德观念;秉持顾客第一的信念;好奇心和向上心永不匮乏,加上严格的纪律,这样的人才可称为专业。

专业人才必须具备四种能力:预测力、构想力、议论力、适应矛盾的能力。拥有这四种专业能力,即使面对环境的变化,也能发挥同样的实力,是充满变动与未知的世纪中,唯一能依恃的生存能力。


《你够专业吗?》不晋升就离职(摘自第一章 你够专业吗?)

没有确立「纪律」的环境,再怎么教育也不会开花结果。

怠于学习的人,不但放弃了自己的成长,也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加,组织就会失去活力,终于倒地不起。

为了改善这种现象,企业界大多利用进修或改善福利,希望员工振作改变。最近,日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习,提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法,除了让士气低落外,恐怕还会被冠上「职权骚扰」( power harassment ;指利用权职虐待员工)的责难。

事实上,无论就软、硬件来看,日本企业的员工教育都是很丰富的,甚至有很多企业以此为生。不过,光这样还不够。

我目前也在大学里教授经营课程,各种主题都谈,但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是:没有确立「纪律」的环境,再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言,一流商业学校教授的知识完全无法运用,有时还必须舍弃它们,才能确保工作顺利。

进入公司几年之后,如果无法晋升到一定的阶级,并培养出这个阶级所需要的能力,就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开,这表示,同期进入公司的如果有一百人,四年以后就只剩下二十人。据我了解,这是公司的规则,也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。

这项规则的确让公司的气氛相当紧张,也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是,即使他们无法在麦肯锡顺利发展,也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力,这样的结果也不错。

美国《财星杂志》 (Fortune) 曾企划过一个疯狂的主题:「麦肯锡和奇异,哪个组织比较优秀?」并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比,结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡,以及员工多为地区大学毕业生的奇异公司,员工在晋升管理职(或跳槽至其它公司)后的经营能力,其实难分轩轾。

这是因为两家企业的本质是一样的,都彻底实施社内教育课程,并且注重纪律。

《先见力》偏执的高度警觉(本文摘自第二章 先见力)

在未开发的丛林中,这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。

现在的日本,正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊「再现二十世纪光环」这种逃避现实的可笑口号,但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器,却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、现在也还有一定评价的人,也不了解二十一世纪的现实状况。

相反的,无论是微软还是丰田汽车的经营者,都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说:「即使到现在,我还常梦见自己今天做了一个错误判断,明天公司就毁了。」

他们领导的企业,无论规模或实力,都是世界上数一数二的,他们的心情却是如履薄冰。的确,不论是面对「独占禁止法」的争议,或是主持一场记者会,都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中,这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。

「只有偏执,才能生存」,这是英特尔前总裁葛洛夫( Andrew Grove )的名言。 我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯( Tom Peters )也说过类似的话。偏执( paranoia )一辞,给人一种病态、狂热的感觉;不过葛洛夫所指的是,应该对于组织或他人的思维及行动,抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。

当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时,这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中,保持「过度的清醒」,注意到任何琐碎的细节,凡事非得从头到尾、一项一项仔细推敲,绝不罢手。不只是如此,这种偏执也会使人特别敏感,能立即察觉危险。此外,能扩大搜索信息的范围,做最坏的打算,一旦察觉危险,就能快速反应。

总而言之,这种健康型偏执所带来的紧张感,能提高感受力,并根据优异的洞察力发挥行动。

成功的背后必定潜藏着破坏的种子,在商业世界里,更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出「只有偏执才能存活」这句语重心长的话,也是基于切身之痛。

《构思力》连续问五次为什么(本文摘自第三章 构思力)

丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯:连续问五次为什么。

相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的悲剧,都是时代转变的最佳左证。在新时代里,如果只想固守理论或过去成功的经验,最终的命运,不是突然遭到暗算,就是东挖西挖毫无目标地寻找新矿脉,可能徒劳无功,也可能让人夺走成果。

想在新时代胜出,首先要能够谦卑虚心地一一检证事实,以此做为出发点。重要的是,必须能从束缚自我的思考中解放出来,甚至不惜完全毁弃到目前为止所累积的旧经验。

旧大陆经济时代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用这种方式,当然不可能发现新的创见。在看不见的大陆上,只想从旧成功经验中找到新解释,而不发想新创意,简直就是英国财政专家格莱思罕( Thomas Gresham )所说的「劣币驱逐良币」。

麦肯锡公司在讨论事情时,最常用到的句子就是「什么是新的?」( What's new ?)、「那又怎么样?」( So what ?)。当他们拟定新大陆的经济战略时,如果有人想使用旧大陆时期的成功理论,就会马上面对这样的质问。

不知道问题的答案并不可怕,因为不知道就是开端;真正重要的是,能否区分自己看得见和看不见的、了解与不了解的事物。

哲学家胡塞尔( Edmund Husserl )说过, @ 引文 : 面对自己不曾遭遇的事物时,应该先停止用过去的价值观和知识做判断,而以怀疑的精神与其对峙。丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯:「 Why × 5 」(连续问五次为什么)。我曾经在拙著《企业参谋》中提出「连问三次为什么」,丰田的要求多了两次。

欧洲商业管理学院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾说过:「人类并不讨厌变化,只是讨厌改变自己罢了。」

《议论力》没有以和为贵这回事(本文摘自第四章 议论力)

委托人也好,同事也好,只要觉得有不对劲的地方,就必须直言不讳。

一九七Ο年代,美国有一个极受欢迎的电视节目「铜锣秀( The Gong Show )」,邀请一般观众上节目表演歌艺。如果参加者唱得太难听了,评审会立刻大锣一敲,请他下台一鞠躬。如今,真实版的「铜锣秀」在迪斯尼内部上演了。这场秀最早是从 ABC (美国广播公司,现并入迪斯尼旗下)开始的,后来被麦可
?艾斯纳( Michael Eisner < 担任二十多年的 CEO ,二ΟΟ六年退休)带入派拉蒙影业及迪斯尼。

这场内部的铜锣秀谁都可以参加,参加者将他殚精竭虑想出来的点子,在众人面前公开发表。不管发表创意的是什么人,如果他的点子很无趣,立刻就会被鸣锣出局,即使高阶经理也无法幸免。

除此之外,迪斯尼还有一个独一无二的动脑会议。

参加会议的人全部被关在会议场中,进行长时间的讨论、争辩、诘问。一场会议平均要进行十到十二小时,有时甚至长达两天。艾斯纳认为会议「时间越久越好,越辛苦越好」,这是为了排除一般企业会议的通病:不是说话大声的人在唱独角戏,就是奚落过去的决定,再不然就是对上位者的意见逢迎拍马,一点积极建设性都没有。

长时间的「监禁」,会让所有参加会议的人身心俱疲,一心只想早点结束。如此,参加者才能真正站在平等的立场,进行发自真心且具有创造性的讨论。艾斯纳说:「令人惊叹的想法,通常在最后的三十分钟出现。」迪斯尼的原创力,就是这样「关禁闭」之后的产物。

《矛盾适应力》集权 vz. 分权(本文摘自第五章矛盾适应力)

一方面利用集团发挥规模经济的优势,一方面要让个别企业充满个性和活力。

用理性的经营来管理非理性支配的世界,必然会有许多矛盾之处。在这里,我介绍几个巧妙组合这些矛盾冲突而扩大收益的企业。

旗下拥有路易威登、迪奥、娇兰、轩尼诗等共三十九个品牌的法国 LVMH 集团,在不损害旗下品牌的传统与个性的前提下,达到集团的规模经济,建构了一个合理性不会扼杀非合理性与感性的系统,二○○三年的营业额就高达一百一十九亿六千两百万欧元。

集团的负责人阿诺( Bernard Arnault ),自法国理工大学毕业后,进入哈佛商学院主修经营学,成为财务专家。一九八四年,他收购马瑟尔
?普萨克( Marcel Pussac )集团,取得旗下的迪奥公司,踏出品牌经营的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集团主席之后,更积极合并与收购拥有优良历史、传统、基本顾客的高级品牌,建立了世界最大的名牌事业集团。

阿诺不以中央集权的方式支配旗下名牌,由此可以窥见他的经营智慧。

他为品牌注入最新的财务手法,也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属 LVMH 集团,但没有失去各自的独特性,彼此之间有很高的竞争意识,以保持对顾客的吸引力。阿诺深知伤害品牌创造力的不利影响,他曾经说:「品牌的创造力要优先考虑营销,如果用经营意识来主导,是无法得到满意成果的。」

集团的经营型态,在广告宣传、展店、人才网罗方面,可以发挥最大的效果。随便翻阅国际航线的机上杂志,可以看到几十家公司的品牌广告,但几乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要机场必定有的免税商店「 DFS 」,也是集团的一员,旗下品牌的商品一应俱全。控股公司 LVMH 则决定了各公司的财务、经营、人事、组织改造,以及策略计划等等重要的策略。并且由各公司高层组成的委员会,调整和集团全体相关的策略,以保持集团的整体性。

 

 


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