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首批获得中国证监会资格认证的注册分析师,浙江大学经济学硕士,高级程序员。1991年华东师大计算机本科毕业即进入证券市场,在股民中享有较高的知名度和声誉,其中在新浪"谁是最受欢迎的股评家"调查中列前三位、在中国证券网"股评家排行榜"791位股评家及机构中排名前五位。

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“后来”为什么没有“居上”  

2006-02-13 11:20:01|  分类: 营销和商业评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《最糟糕情况下的营销》第四章:“后来”为什么没有“居上”?
 
产品创新固然是营销致胜的一种利器,可对聪明的管理者而言,凭着“模仿”与“跟进”也一样可以“后来居上”,但问题是,你必须遵循“后来居上”的若干“军规”,要不然,可就…… 

  马得其从华生手里接过一份邀请函,是本城企业家俱乐部发来的,邀请马得其在一个星期后,以嘉宾的身份,参加他们一个主题为“教你如何做产品”的研讨会。

  对于马得其来说,这样的机会,对自己也是一次知识梳理的过程。他当然要参加。

  企业家俱乐部随信附上了几个案例,希望马得其到时予以讲解,并且,其中的“德佳收音机的入市失败”,也是马得其非常熟悉的一个现实案例。  

  “华生,德佳收音机的案例,你大概也知道吧,我们来讨论讨论。”马得其叫住华生。“只知道大概,一直没机会听你细说,听说败得很惨。”华生坐在了马得其对面。“这是一个市场后来者以全面模仿和跟进的姿态进入市场,而最终挑战失败的案例。从产品一上市,就糟糕不断!” 马得其想起当时的情景。

  德佳收音机的糟糕入市

  很多人知道,家电领域的许多产品,象彩电、冰箱、微波炉,中国都已经是世界最大的生产国。提到收音机,这个不起眼、甚至已经被许多人遗忘的小家电,它的市场在中国会怎么样呢?

  说来你不要不信,和彩电、冰箱、微波炉一样,中国收音机的产量竟然也是世界第一,并且占到了全球90%以上的份额。收音机的应用市场也是巨大的,大中学生、士兵、流动人口、老年人是收音机的老消费群,愈来愈多的“驾车一族”、“野外活动爱好者”、“无线电发烧友”又将成为高端收音机市场的新兴消费者。看似“夕阳”的产业在中国其实有着巨大的市场。

  德佳公司的投资者正是看好了这个市场,才决定进入这一领域。但让他们下决心的直接原因,是与德佳同在一个开发区的爱生公司。

  “爱生”从20万块钱起步,用了不到3年的时间,做到了5个亿的产值。有效的媒体宣传,也使爱生俨然成为行业的领先品牌,以“收音机大王”之誉闻名全国。

  德佳老总觉得这个市场不做太可惜了,用他的话来说:“我可是看着‘爱生’长大的。再说,我现在的资金是他当初的十几倍,就不信干不过它!”

  在此后的一年多时间里,新成立德佳收音机公司,热火朝天的做了以下一些事:

  1, 投资巨额资金,建成两条专业生产线,包括一条数字化集成板生产线;

  2, 招募大量技术、营销和管理人员,其中,有一部分人就来自爱生公司;

  3, 比照爱生,开发了十二个大类、近百种规格的全系列产品,计划在每一产品上都能和爱生针锋相对;

  4, 开展全国性招商,发展省地县多级经销网络,甚至以更优惠的政策吸引原有爱生的经销商;

  5, 选择与爱生同样的媒体组合,以近似的广告形式发布近似的产品信息 。在许多杂志报纸上,爱生同期广告的后面常常紧跟着德佳的广告;

  …… …… ……

  然而,各种轰轰烈烈的投产与上市仪式、活动过后,并没有带来预期的热销。零售点销量平平,在同时有爱生和德佳销售的商场,爱生的销量都远远超过德佳。经销商那一头,试销后的订单也是越来越少,加大政策奖励幅度后,第一个月还有所促进,过两个月又不行了。

  该年寒假过后的第一个月,爱生在全国范围内将其中低端产品全线降价,最高降幅达35%。德佳在经销商的施压下,也被动跟进,结果销量不增不算,还付出了近120万元的经销商库存补贴。

  一年后,在爱生推出数字调谐和变频式收音机的时候,德佳已经没有资金跟进新品了。不但如此,德佳还面临着生产线的停工,因为按照正常出货量算,光消化现有库存,就需要三个月的时间。

  面临困境的德佳老板,怎么也想不通,几乎同样的产品、同样的渠道、同样的队伍,怎么一个畅销,一个就越卖越难呢……

  

  “德佳身虽未死,可出师未捷,元气大伤啊。”华生听完马得其的叙述。

  “后面的问题出在‘资金链’上,那前面的问题,华生,你怎么看呢?”马得其问华生。

  “德佳希望在短时间内就COPY出一个爱生,从产品、渠道、人员多方面‘全面模仿’,可结果却是处处‘受制于人’,没有形成自己的核心优势。”华生肯定的说。

  “再往深一点想呢?”马德其问道。

  “难道‘模仿’错了吗?!”华生有点诧异。

  “模仿不是错,对于市场后来者,模仿也往往是成本最小、风险最少的入市方法。但关键是你模仿的策略要对头。”马得其走到靠窗的一边,“德佳之败,败就败在在有‘雄心’无‘大略’!”

  “模仿的策略?!这是个有意义的话题啊。”华生说道。

  “来,我们系统的分析一下,看看德佳犯了哪些错。”马得其拿出一支铅笔,在一张在白纸上写起来。  

  “模仿”中的策略性错误:

  1, 高估了市场的可复制性,缺乏对行业理性、系统的认识;

  2, 低估了领先者的市场地位,在渠道基础薄弱的情况下,过早的正面进攻,且缺乏持续后劲;

  3, 产品差异化优势的缺乏和错误的定位,导致了品牌、产品对市场的拉力明显不足;

  4, “全面模仿”导致了“以竞争对手为中心”的被动跟进策略,无暇顾及核心能力或其他区位优势、局部优势的打造;

  忽视对对手的深刻研究,只仿其“表”,不知其“里”。

  

  “倒霉的德佳!”华生叹道。

  “后来,在一些不同的场合,我和德佳的老总见过几次面,只不过那时的德佳,已经病入膏肓了。”马得其同样为德佳的入市惨败而惋惜。

  “JEFF,当时你给了他一些什么建议呢?”华生问道。





  “德佳犯的是‘模仿’中策略性的错误,所以,在战术上的改进也只能‘救场’,而不能‘救命’。所以,我们给了他四条建议。”

  “一,收缩产品线。爱生的产品是‘大而全’,德佳要做‘少而精’,放弃部分销量小、成本大、赢利少的产品;二,树立主推产品的特定优势。比如,目标为大中学生的中低端产品打“时尚和运动”牌,并从外观、功能上凸现它们;三,有选择的跟进策略。爱生作为领导品牌,适当的比照,可以激发消费者的购买联想,比如在爱生的主要市场,加强德佳产品的卖场促销和社区展示力度,逐步强化德佳在这些城市的专业形象;四,开发新渠道业务。利用书店、电台、外语培训学校等相关渠道,开展联合促销等等。”

  马得其一股脑说出这些。

  “从德佳的例子看来,创新有风险,模仿也一样有风险啊。”华生听完马得其的话。

  “是的,‘模仿’看似简单,一台农用车可以改装成和奔驰车一样的外观,可走起来,麻烦就来了啊。”马得其打了个比方。

“后来”为什么没有“居上” - yuleiblog - 俞雷的博客
  

  “JEFF,那‘模仿’作为战术应用时,是不是风险就小,成效就显现呢?”华生看样子要把“模仿之道”深究下去。

  “理论上可以这样理解,可在营销实践上,却一样也是成败参半。”马得其走到华生面前,“你听说过有一种叫‘小小神童’的洗衣机吗?”

  “知道啊,海尔公司推出的一个小型洗衣机,听说卖得不错。”华生回应道。

  “那你听说过‘小小天鹅’洗衣机吗?”马得其再问。

  “那倒没有,难道是小天鹅公司出的吗?。”

  “正是,同样是产品差异化原则指导下的新品,‘小小天鹅’与‘小小神童’所带来的,却是两种截然不同的市场效果。”马得其拿出一份简报,“现在,我们就来看看,‘模仿’手段在战术上应用错误的案例。”

  小小天鹅 VS 小小神童:

  为什么“后来”没能“居上”  

  1997年夏,海尔公司推出了一种全新的小型洗衣机,体积看起来只有普通洗衣机的一半,却具备了全自动洗衣机的主要性能,海尔给它起了一个很好听的名字——“小小神童”。

  上市不久,外型别致的“小小神童”就以“灵、快、好、省,夏季衣服即时洗”的诉求吸引了不少消费者的眼球。

  而此时,包括小天鹅在内的其他洗衣机厂家可没把这个“小家伙”看得多重,再说,夏季向来是洗衣机的淡季市场,购买量是全年的1/6不到,能有多大市场呢。

  戏剧性的是,在那个夏季,海尔洗衣机的专柜却“淡季不淡”,“小小神童”独领风骚。在很多人眼里,“小小神童”就是“夏天用的洗衣机”、“洗内衣的洗衣机”、“教儿童学做家务的洗衣机”、“孝敬老人用的洗衣机”……,

  海尔洗衣机由于“小小神童”的带动,在零售市场的占有率节节上升,直逼多年稳居行业销量第一的小天鹅。

  小型洗衣机现实的消费需求以及它对淡季市场的拉动效应,使得竞争厂家不得不正视这个“歪打正着”、“出奇制胜”的新产品,小天鹅公司也开始了同类产品的研发。

  一年之后的1998年8月,在销售一线的翘首以待中,“小小天鹅”才陆续上市,除了色彩上的标新外,“小小天鹅”在其他功能上没有特出卖点,并且缺乏及时有力的广告与促销配合,上市后并没有出现预期的市场追捧。更可惜的是,当许多商场出样到位时,已快到了年末,错过小型洗衣机的黄金季节。

  ‘小小天鹅’头炮未响,后继举措又乏力。由于“小小神童”的先期影响力,甚至当部分消费者走到“小小天鹅”展台面前,还当成是“小小神童”来咨询现场的导购人员……

  直到现在,在小容量洗衣机市场上,海尔都遥遥领先于其他对手,“小小天鹅”也始终没有取得与“小小神童”势均力敌的地位,尽管小天鹅在洗衣机领域的专业实力远远超过海尔。

  “小小神童”对于海尔,无疑是名利双收,迅速提升了海尔在洗衣机市场的竞争地位,而“小小天鹅”对于小天鹅来说,也许只是在产品目录中增加了一种产品……

  “有意思的案例,‘小小天鹅’后来没有居上,尽管它有能力做到这一点。”华生说道。

  “是的,‘模仿’中战术的应用一样非常重要。”马得其说。

  “我们来总结一下那些‘模仿中的战术性错误’吧!” 华生感觉今天收获颇多。  

  “模仿”中的战术性错误

  1, 蜗牛般的开发速度;

  2, 蜗牛般的上市速度;

  3, 只有模仿,没有革新;

  4, 模仿产品,也模仿卖点; 

  不会造势,新品患上“孤独症”。

  

  “华生,今天聊得这么多,让你感触最深的是什么呢?”马得其问。

  “两个现实案例,一个告诉我们,‘模仿’作为策略应用时,要系统分析、扬长避短,在有选择性的模仿中形成核心优势”

  “另一个告诉我们,‘模仿’作为战术来应用,则要‘快、稳、狠’,在借势的同时,更要有所革新,促成市场‘眼球’的转移,达到由‘借势’到‘移势’的目的。”华生回答道。

  “你说得非常对!我们周围就有许多模仿致胜的例子,比如耐克。”

  “一家1972年才成立的公司,和阿迪达斯比起来,无论资历还是实力,耐克都可以算是‘小字辈’。然而用了不到8年的时间,它就迎头赶上了。在一份美国工业年度报告中,耐克公司包括利润在内的数项指标达到了行业第一,而在此前阿迪达斯公司一直是世界体育用品王国的至尊。”

  “从耐克‘后来居上’,我们也不难看出,他既有模仿和跟进,也有创新和变革!” 

  “一句话,模仿不是错,‘后来居上’有规则呀!”马得其笑道……  

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