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首批获得中国证监会资格认证的注册分析师,浙江大学经济学硕士,高级程序员。1991年华东师大计算机本科毕业即进入证券市场,在股民中享有较高的知名度和声誉,其中在新浪"谁是最受欢迎的股评家"调查中列前三位、在中国证券网"股评家排行榜"791位股评家及机构中排名前五位。

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天才农夫山泉的系统之痛  

2005-11-23 10:23:49|  分类: 营销和商业评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  “农夫上半身嘴硬,下半身腿软”,农夫山泉前品牌经理胡滨先生的这句话用来形容农夫山泉几乎成了名言。但是,这句话只能属于2001年前的农夫和2003年后的农夫,并不属于农夫山泉的刘颗时代。

  2000年是农夫嘴最硬的时候,“天然水和纯净水”的争论,哪怕是同城的营销大师——娃哈哈的宗庆后先生——也讨不着半点便宜。然而这种胜利却更像是阿Q般的胜利,如果没有2001年的降价和刘颗的出现,恐怕真的是要被宗庆后说着“农夫的渠道要崩溃”了。  

  在刘颗任总经理的这3年时间里,他最大的成就在于,让农夫山泉的销售队伍显示出了空前的战斗力和系统观念。尽管人员新陈代谢,但是,最终刘颗还是完成了任内最重要的一项工作,健全和完善了整个销售管理系统。农夫山泉最大的问题便出在销售管理上,而最大的机遇也同样在于此。大到大区的设置,销售汇报系统的建设;小到一张跑店路线图、客户拜访卡,刘颗和他所领导的队伍所做的这一切,就叫做“系统”。也正是系统,使农夫山泉走出了2000的业绩倒退年,走向了高速增长的道路。刘颗在任的三年,销售系统的功能已经彰显出其巨大的效果,这支销售队伍尽管不是十全十美的,但是,那几年的他们,战斗力已绝不会输给业内任何一家公司,最关键的是,这支队伍知道做什么,怎么做,以及他们是如何被评估的。  

  但是,刘颗之后的农夫山泉,系统观念又被逐渐淡化,销售队伍中普遍存在的问题是以销售指标为导向而不是以绩效为导向。在饮料行业里,渠道压货是很常见的事情,但问题在于,压货只能以合理的库存和挤压竞争对手为目的,而不是为了完成那些瞎定一气的销售指标。在一个区域内无原则地开发经销商,这种杀鸡取卵的方式是一种“销售掠夺”,它不是为了渠道的完善,更不是为了打击竞争对手,而仅仅是各级人员为了完成销售指标,圆满地让上级满意,从而保住自己的位置。这种情况的出现并不能怪责基层的销售人员和销售经理,甚至也不能怪责大区经理,因为有什么样的考核方式,就有什么样的行为;这样的情况也不能怪责高层决策者,因为对决策层和公司的所有者而言,追求业绩增长是理所当然的事情,并且,以农夫这样的强势品牌,这样的业绩一点也不为过。问题出在战略到战术的枢纽层,农夫山泉缺乏一个刘颗之后的懂得系统和长久规划的总经理,更缺乏一个有责任心,懂得管理是什么的销售总监。  

  一位好的销售和市场营销总监,他需要为全公司的业绩增长负责,但是他更要懂得业绩增长来自何处。如果仅仅是广告打的好,铺货很容易,这样去完成业绩,那么他就是个机会主义者,并且也不是他的功劳。这个角色的能力匮乏,是农夫山泉真正的软肋,销售总监不应该是一个分了指标便到处强施压力要下属完成的人,管理大师彼得·德鲁克说过,压力管理是反映无秩序的可靠征兆,是对无能的容忍。压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但最主要的是,这表明,这些公司不知道如何要求自己的管理人员,也就是说,这些公司不知道如何领导自己的管理人员,而只是在对他们进行误导。这样的误导导致了销售队伍的压货、冲货再压货的恶性循环,也导致了对销售队伍近视眼般的管理手段,一切都以销售指标为唯一标杆,而恰恰是忽略了销售指标并不代表绩效,更不代表着真正是对销售有利的。

  “天才”的农夫山泉需要的是一套严谨的踏实的以绩效(注意不是销售指标)为导向的销售系统,就如同刘颗当年所做的一样,追求那种建立在良性发展和健全系统之上的业绩,他们也许需要加以注意的是:

  1) 重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突。娃哈哈迄今为止掌握着当今中国食品行业最为健全也最为稳固的经销商渠道。农夫应该清醒地认识到他们与娃哈哈最大的差距便来自于此,靠压堆货换个经销商的方式除了让经销商逐渐失去信心之外,别无用处。农夫要么花上几年精力来打造这条渠道链,要么在合适的时机在个别城市试验直营的可能性。饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业,渠道的不稳定,再强的品牌也是死路一条,无论如何,农夫的渠道只要还受制于娃哈哈,就不会有成就行业霸业的一天。

  2) 重新评估现有的考核体系。销售队伍的短视行为的根本症结在于管理,在于缺乏有效的绩效考核系统。而如果销售人员继续被告之除了短期业绩之外他们没有任何别的要求,这支销售队伍就只能是短视的。这项工作是销售总监不能推卸的职责,一个总监对公司的贡献不在于短期能完成几个销售指标,而在于有没有建设起一套推动销售队伍去完成绩效的系统。如果有,他是称职的,如果没有,他就是不称职的。这些绩效的评估在于经销商覆盖效率、产品的分销率、人员助效的效果、K/A的投入产出比等等——所有可评估的,对促进业绩良性增长的方式。

  3) 建立通路营销的观念。农夫的空中优势无法转化成地面的绝对优势,这其中还有另外一个原因是缺乏一个通路营销的部门对各地的促销进行控制,他们在渠道促销中的种种问题已经暴露出这个公司的通路营销能力的缺乏。如何在整个市场营销和销售链中塑造品牌的价值和形象,农夫需要把这点纳入他们对销售系统的规划。  

  我还记得刘颗对于市场营销的一些观点,他对于“行”是这么理解的:“行:即执行,行动。这是成功与否的关键。再好的决策没有执行也等于零。执行不力,结果会大打折扣。而强有力的执行会弥补决策的不足。因而决策的正确与否有其相对性,有的决策是几种方案的选择,只不过是甲方案比乙方案优,并没有绝对的对错。而执行却是实实在在,硬碰硬的。执行力度的大小,对达到即定目标的距离起到了至关重要的作用。”  

  而刘颗所建设的系统,正是为了这个“行”。  

  而对于农夫山泉而言,世间早已无刘颗。  

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