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俞雷的博客

 
 
 

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首批获得中国证监会资格认证的注册分析师,浙江大学经济学硕士,高级程序员。1991年华东师大计算机本科毕业即进入证券市场,在股民中享有较高的知名度和声誉,其中在新浪"谁是最受欢迎的股评家"调查中列前三位、在中国证券网"股评家排行榜"791位股评家及机构中排名前五位。

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友谊绝非生意的目的  

2005-11-13 14:12:54|  分类: 营销和商业评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张力所遇到的问题,在渠道迅速变革的今天,具有一定的普遍意义。现代零售渠道业已如火如荼地迅速成长,经销商的势力和影响也依然存在。作为制造企业的管理人员,我们几乎无一例外地同时受到来自现代渠道和传统渠道双方面的管理挑战。如何平衡这两面的利益需求,如何为渠道管理制定中长期的战略并付诸实施,这是摆在我们面前的一个重要课题。

 

张力这个角色,是经销商在这家“国内某制冷企业”的一种投资和筹码。事实上这个投资是从经销商在2002年集体联名推荐张力做分公司总经理开始的。60家经销商的“联名组织”显然有其用意,张力几乎和分公司的每一家经销商都有过“亲密接触”,并且不少经销商还是张力在做业务经理的时候开发的。这种“友谊”意味着一个商业上的潜规则:张力就是这60家经销商利益的代言人,他必须在未来为维护这些经销商的利益而负起责任--至少这些经销商是想当然的这么认为的。

 

发展的越快的企业,对经销商管理越是会碰到这个问题。在“十几个人,七八条枪”的草创阶段,经销商的确是对企业的发展有过帮助的。借助经销商的渠道,厂家的产品迅速地做到了物畅其流,提高了分销率和市场份额。但是,任何一方认为这是一种“恩情”或者“友谊”都是可笑的。经销商不会无缘无故地去引进一个新的品牌,他们这样做的目的完全是为了获得自身的利益和取得进一步的发展。厂家也是如此,他们所选择的经销商也只是在一个时期适合自己的,如果经销商不能随着厂家的发展而发展,淘汰则是必须的。

 

从张力的例子中可以明显的看出。在2年多以前,经销商的确帮助了分公司的成长。但是不要忘记,这只是一个双方都可以接受并且获得恰当回报的交易--尽管可以有着各种各样的美丽动听的语言的包装,这依然是一个交易--经销商获得了利润和发展,厂家获得了销量和品牌知名度。但是在两年之后,经销商却已经成为变革的阻力。如果还错误地沉浸在过去的“甜蜜”中,厂家的渠道战略就会出现严重的偏差。

 

我在下面会谈到对渠道变革的认识,但毫无疑问的是经销商要面对国美、苏宁此类现代渠道大鳄的革命式冲击简直就如同痴人说梦。国美每到一处,基本上都会碰到“老势力”的顽强抵抗,甚至有些还是厂商同盟、商商同盟,但这些所谓的“同盟”从来就没有赢过,即便是海尔、摩托罗拉的强硬制裁最后也变成了战略合作。谁都无法阻挡国美,就像无法阻挡它的老板黄光裕成为中国首富一样。大多数人其实都明白这一点,但是初期还是往往会碍于情面,站在经销商的立场上与现代渠道的洪流对抗。所有的这些,很大程度上是来自一个错误的观点:厂家与经销商之间存在着所谓的“真诚”友谊。

 

不能否认在个案上,厂商之间的确有友谊存在,但这上升不到战略的高度。从本质上讲,厂商之间的关系是一种共生的关系,而这种共生是以利益和市场为基础的。一旦这些基础出现变化,那么,厂商之间再紧密的关系也一定会随之变化。

 

我们需要认识到,现代渠道逐渐取代传统渠道是必然的趋势。尤其对于家电这种零售终端比较集中的行业来说,更是如此。国美、永乐、苏宁这样的大卖场在一级市场已经占到了极大的市场份额,往二三级市场发展也是必然趋势。张力如果听从经销商的建议,“保持政策上的倾斜,帮扶他们与家电连锁进行竞争”,结果会是怎样呢?我们不妨看看记录国美成长轨迹的《105亿传奇-黄光裕和他的国美帝国》一书,20018月,国美在沈阳开业的时候曾经遭遇过当地传统渠道的最顽强抵抗,甚至不少厂家、新闻媒体也加入了其中。但是结果又如何呢?仅仅一年的时间,国美就在当地占据了1/3的市场份额。

 

连锁性的家电零售商是对渠道的一次彻底颠覆而不是改良。从资金上,别说是经销商,甚至大多数厂家都不是他们的对手;从消费者角度讲,这些零售商更为靠近消费者,更了解消费者也更能代表他们的利益。厂家真正不愿意立刻动手全力支持零售商的唯一原因是“量”,在这个量达到能颠覆旧有渠道的时候,一切就改变了。这就是从量变到质变的过程,而事实上如今的家电零售商,早已俱备了这种颠覆的能力。

 

旧有的分销体系如果不改变,那就意味着厂家的量要受到限制。而迟改不如早改,张力要做的,不是顾忌那些和经销商旧有的“友谊”--因为对于商业而言,没有永久的友谊,有的只是永久的利益。今日对“友谊”投资,显然投资在连锁家电零售商身上会更有回报。他们为张力带来的是量的增长--而这正是一个销售经理天赋的使命。至于经销商,他们如果不改变,被淘汰被消灭则是必然的。但那不是厂家的责任,甚至也不是连锁家电零售商的责任,那是他们自己的责任。

 

作为张力来讲,首先要摆正的是自己的位置,他不是经销商利益的代言人,而是厂家利益的代言人,如果他不明白这点,在这个行业的前途也是渺茫的。作为现实的操作手段,他当然需要安抚一下经销商,但需要明白的是这仅仅是安抚而不是顺从。在文中我们可以看出,张力所操作的,应该是一个“一线品牌”,这是他手上一的张王牌。他可以“明修栈道,暗渡陈仓”,一方面,可以表现出对现有经销商处境的同情,另一方面,也要不断地教育经销商,和渠道趋势作对是没有好下场的,是“反动”的。最重要的是,张力必须用渠道操作的技巧把经销商逼上他们必须走的一条路――把现代渠道让给厂家直营,自己去开发县市乃至乡镇渠道。

 

这是一场斗智斗勇的考验。我们可以来分析一下双方的筹码。对即将进入张力辖区的“某家电连锁集团”来讲,他们肯定更愿意和厂家直接合作,这也几乎是所有家电连锁集团的经营策略之一。并且,这些新势力几乎很少有失败的例子,他们在和经销商甚至厂家的“斗争”中已经积累了太多的经验。张力必须清醒的认识到,与他们的紧密合作,迟做不如早做。获得零售商的支持,才会在对经销商的管理中取得主动。

 

那么经销商敢不敢放弃张力所做的品牌呢?我们也可以来分析一下。经销商有的筹码是销售网络和他们自己的零售店。零售店的确是个好筹码,但是这个筹码会随着更大的零售商的进入而逐渐消失(所以这也是张力为什么必须和这些家电连锁集团紧密合作的一个重要原因,在围棋的战略中,这就是‘敌之要点既我之要点’)。那么销售网络呢?是的,销售网络是最重要的筹码,但是经销商也明白,网络是藉由产品组合――而且必须是由名牌产品主打的――来构架的,失去产品,网络也会同时消亡。经销商敢在大敌当前之时失去一个“一线品牌”吗?我敢肯定他们没有这么大的胆子。失去张力的这个品牌,不仅会在和大零售商对抗时失去重要优势,同时也会影响到自己的商誉,其它厂家也会对他们的经营状况产生怀疑。对于“一线品牌”而言,找个有实力的经销商是很简单的事情,只要张力今天“振臂一呼”,说是要换个经销商,明天他的电话一定会被打爆。张力还有更狠的一手,可以佯装去三四级市场开发经销商,彻底地让现有经销商失去谈判优势。

 

通过分析,我们可以很清楚地看到,经销商不过是个纸老虎,他们没有任何谈判优势,只要张力能看清楚形势,手段更为强悍,那么经销商唯一的出路就是做好现有网点,更深入地往三四级市场开发,然后把市区的销量让给连锁集团。事实上连锁集团的进入,也会在心理上彻底地打垮经销商,让他们能面对渠道变革的现实,摆正自己的位置,知道自己该做的是什么。

 

一切阻碍我们销售增长的都是我们的绊脚石,不管过去如何,这都不能代表未来,这是残酷的,但却是现实。

 

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